Implementar sin improvisar

03/08/2009

Sólo uno de cinco proyectos llega a buen puerto. En este complejo escenario, es clave que el equipo de proyectos tenga conocimientos “duros”, pero a la vez sepa negociar y entienda las necesidades de los clientes.

Las pirámides egipcias, la gran muralla china, los acueductos romanos son ejemplos de brillantes ideas que hace siglos se llevaron a cabo exitosamente. Estos sofisticados proyectos que fueron gestionados en forma eficaz suponían la existencia de un mundo que hoy ya no conocemos y donde la mano de obra era abastecida, principalmente por esclavos que no recibían sueldos ni exigían compensaciones, donde no existían regulaciones legales ni medioambientales. Y donde el tema del capital tampoco era relevante.

Sin desmerecer todo el arte desplegado en el diseño en estos proyectos ni los pocos recursos técnicos con que contaban, hoy sería imposible concretar estas iniciativas con ese estilo de trabajo que tiene como base la verticalidad del mando. En la actualidad, abordar la conducción para la implementación eficaz de proyectos de modo sistemático es un verdadero desafío a la creatividad. Implica lidiar con múltiples variables, desde los permisos iniciales, hasta la tecnología, pasando por la gestión del capital humano y del financiero, la relación con los stakeholders y los plazos convenidos.

Es por ello, que por cada cinco proyectos que se inician son cuatro los que quedan en el camino. A eso apunta la implementación eficaz de proyectos, que hoy además debe tener como centro de su labor al cliente. Precisamente este último es uno de los problemas habituales del enfoque tradicional de esta disciplina.

La clave del éxito

A lo largo de los años, la metodología tradicional ha servido, pero ha llegado el momento de que cambie algunas de sus modalidades para adecuarse a las poderosas fuerzas de la competencia global. Específicamente debe adaptarse a las nuevas condiciones que enfrentan las organizaciones hoy: la obsesión por la satisfacción del ciente, la reducción de personal, la horizontalización, el traspaso de responsabilidades y la tercerización.

La nueva dirección de proyectos para la implementación eficaz busca enriquecer el enfoque tradicional, adecuándolo a las nuevas realidades de los negocios.

Hay tres aspectos cruciales para la implementación eficaz de los proyectos:

1. La dirección de proyectos debe centrarse en el cliente.

2. Debe explorar el uso de nuevas herramientas de gestión.

3. Debe redefinir la función de los jefes de proyectos, dándoles más poder para operar efectivamente.

1. Necesidades y expectativas del cliente: definir las necesidades del cliente pone en marcha un proceso que finalmente permitirá preparar las bases del proyecto específicamente diseñados para cumplir con las expectativas del cliente. Dedicar tiempo y esfuerzo a esta etapa tendrá un impacto continuo en el proyecto durante el período que éste dure. Una vez que se han entendido con claridad las prioridades, se puede desarrollar el proceso de planificación. En esta fase, se debe recibir la información del cliente y elaborar una declaración de necesidad que pueda volver a presentarse al mismo para su validación y aceptación sin ninguna ambigüedad. Así ambas partes estarán preparadas para colaborar mutuamente y llevar el proyecto a una conclusión satisfactoria.

2. Nuevas herramientas de gestión: la dirección tradicional de proyectos pone el énfasis en adquirir capacidades básicas para la planificación, la confección de presupuestos y la asignación de recursos humanos y materiales. Estas son las herramientas principales – esencialmente técnicas– de los jefes de proyectos, que son meros ejecutores.

En su función expandida, necesitan adquirir un conjunto diferente de capacidades para ser efectivos. El equipo de proyectos debería dominar conocimientos “hard”, tales como lo básico en materia de contrataciones, finanzas empresariales, control integrado de costos/planificación, medición de rendimiento del trabajo, control de calidad y análisis de riesgo. Pero también debe dominar capacidades “soft” tales como negociar, manejar el cambio, ser astuto políticamente y entender las necesidades y los deseos de las personas con las que trabaja (incluyendo clientes, iguales, personal y sus propios jefes).

3. Redefinir la función de los jefes de proyectos: obviamente, un proyecto no se administra solo. Necesita un equipo de trabajo para ser llevado a cabo y, lo más importante, una persona que lo dirija, en este caso el project manager.

Fuente: "La Tercera"
Fuente:

Presencia de Aguamarket en Países como:

Chile Argentina Bolivia Colombia Costa Rica Cuba Ecuador El Salvador España Guatemala Honduras Mexico Nicaragua Panama Paraguay Perú Puerto Rico Republica Dominicana Uruguay Venezuela Brasil Estados Unidos Canada Andorra Belice